在當前的酒業(yè)背景下，如何“跨越周期，韌性增長”成為擺在每個企業(yè)面前的關(guān)鍵命題。一方面是消費承壓、經(jīng)濟大環(huán)境發(fā)展不確定性因素增多；另一方面，酒企競爭加劇、市場投入費效比不斷降低，內(nèi)卷愈發(fā)嚴重。在這種發(fā)展背景下，許多酒企嘗試資源投入重新分配，尤其是一些名酒企業(yè)，主動傾斜到最容易產(chǎn)生直接動銷與打糧食的環(huán)節(jié)——終端。

　　終端為王不是一個新詞，直控終端同樣對許多酒企而言也并不陌生，但在當前酒業(yè)競爭白熱化的背景下，尤其是行業(yè)發(fā)展弱預期的背景下，如何把有能力“下貨”的核心終端籠絡(luò)起來、綁在一條戰(zhàn)線上，成為許多酒企品牌實現(xiàn)增長的、為數(shù)不多的確定性選擇之一。

　　繼紅包資金戰(zhàn)后，終端爭奪又有新動作

　　前段時間，酒說多次報道過今年比較火的、名酒企業(yè)紛紛入局的掃碼雙向返利現(xiàn)象，即包括五糧液、瀘州老窖、郎酒、習酒、舍得、水井坊、金沙等品牌通過蓋內(nèi)獎投放現(xiàn)金紅包獎勵，進一步刺激消費開瓶，同時這個蓋內(nèi)獎投放是雙向、甚至多向的，在消費者掃碼得現(xiàn)金紅包的同時，也會積極不定額的紅包反饋給售賣的終端門店。這樣一來，在大單品利潤透明化的背景下，進一步調(diào)動起終端主動推銷與消費者開瓶飲用的積極性，一舉多得。

　　在業(yè)內(nèi)看來，這樣的現(xiàn)金紅包獎勵從數(shù)十元到百元、甚至更高不等，這也需要一筆不小的費用來支撐，從目前來看顯然是頭部酒企或者一些次高端品牌和醬酒企業(yè)玩得起的，本身就是一種有門檻的資金戰(zhàn)。但現(xiàn)在似乎市場上又有了新動作：

　　酒說近期從市場調(diào)查中了解到，某名酒企業(yè)主動嘗試構(gòu)建終端聯(lián)盟體的模式，目前在山東濟南、廣東深圳等核心城市正在試點推進。以山東濟南為例，當?shù)亟?jīng)銷商占股51%，剩余股份通過招募核心終端門店來進行分配，終端入股需要以不同坎級的年銷售量為擔保，如果年底完成任務，會在政策返點和整體分紅方面有相關(guān)傾斜，進而獲得更多的利潤和更具優(yōu)勢的產(chǎn)品價格政策。

　　顯然隨著掃碼返利政策愈演愈烈，帶來了一系列不可控的市場截留等連鎖反應問題后，如何更好地搶占頭部、具有深厚團購資源的優(yōu)質(zhì)終端大店成為酒企下一步需要解決的問題，終端入股成立合資公司，以法律效益形成契約關(guān)系，強化終端聯(lián)盟體的構(gòu)建。

　　“終端為王”，距離消費者更近一些

　　酒業(yè)終端之爭的根本是什么？是消費者，在消費者碎片化時代，終端是消費者最聚集的場所，是離消費者最近的地方，因此這里是爭奪的聚焦。尤其是在當前存量競爭的背景下，行業(yè)集中化趨勢進一步加速，這也意味著行業(yè)在爭奪優(yōu)質(zhì)頭部渠道的基礎(chǔ)上進一步下沉，優(yōu)質(zhì)的終端門店成為關(guān)鍵，背后指向的是優(yōu)質(zhì)的團購消費資源。

　　酒說在與“老友”濟南盛世漢醬商貿(mào)有限公司董事長馮本剛交流時，他提出：當行業(yè)處于上行周期，許多名酒廠或者頭部醬酒品牌的配額即財富；但從目前的周期來看，東西反而成了負擔，隨著行業(yè)產(chǎn)能的釋放，但社會需求并沒有相應的增長，供需矛盾在加劇。這個時候有能力的終端門店其實具備著向客戶推薦的能力，誰能抓住核心終端，其實相當于在同價位的市場競爭中取得了先機。

　　說白了，廠商命運共同體的構(gòu)建正在從廠商之間進一步扁平到終端環(huán)節(jié)，某種程度上這也是行業(yè)的一種內(nèi)卷。當然隨著移動互聯(lián)技術(shù)的進步，大數(shù)據(jù)的成熟，做好終端的精細化管理與激勵也具有成為現(xiàn)實的可能性。“以開蓋掃碼雙向返利為例，在支持本地經(jīng)銷商做大做強、防止竄貨的同時，也有利于核心門店推廣積極性的提高和消費者真實開瓶率的提升，可謂一箭三雕。”有終端店主提到。

　　從酒業(yè)進化的趨勢來看，做好價值鏈的再分配，除了經(jīng)銷商，還要顧及并重視終端商的利潤問題。做好價格鏈的再管理，通過合理的機制手段讓無論是經(jīng)銷商，還是終端商，都摸不準自己最終的出廠價，也只有這樣才不會陷入“價格穿底、惡性競爭”的怪圈。

　　而“得終端者得天下”的核心也不在于消費者通道占領(lǐng)，而在于通過利潤分配和系統(tǒng)管理，得到終端商的推薦意愿，而非惡性的競品引導，這可能是當下酒企需要格外注意的。（文章來源：酒說）

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